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背景：以前の研究では、手術の日の手術室（または）決定に2つの心理的偏見が特定されていました。これは、割り当てられている時間中にユニット時間ごとに臨床作業を増やすために、またはスタッフまたはスタッフの意思決定者のリスク態度とスタッフによって行われました。結果として生じる決定は、過剰に活用された時間を短縮するランダムなチャンスよりも悪いです。2番目のバイアスをOR Control Deskでの決定から分離するために、2番目のバイアスの以前の研究では、以外の場所と夜/週末に行われた決定を分析しました。ORコントロールデスクでの決定から2番目のバイアスを分離する別の方法は、無視できる過剰または時間のある施設を勉強することです。このような施設からのデータを使用して、2番目のバイアスを調べました。 方法：1年間のデータが5 orまたは病院から収集されました。使用または時間の使用の非効率性を最小限に抑えた割り当てまたは時間を最初に決定して、事実上過剰に使用されていないか、時間がないことを確認しました。次に、他の相関を制御しながら、変数間の関係を評価するために構造方程式モデルを構築しました。非手術時代は、比較的大きなワークロードと比較的大きなワークロードでももはや日にはなくなったという仮説をテストしました。 結果：余分なORはコスト効率が良くありませんでした（つまり、平均潜在的な改善は21.1％±0.2％[SE]から38.9％±0.2％から38.9％±0.2％まで変化しました）。ただし、追加のORを実行するという前述の戦術的な決定を条件に、調査された期間中の割り当てまたは時間は、使用または時間の非効率性を最小化したものでした。前の結果が施設が行動研究に適していることが示されたため、行動研究が実施され、仮説的な関係が確認されました。選択症例の1日の推定（合計）期間の1時間の減少は、平均回転時間の管理的に重要でない減少をもたらしました（0.41±0.21分、p = 0.053）。同時に2回のターンオーバーが発生した場合のターンオーバーを除くと、1日の推定（合計）期間の1時間減少ごとに、平均回転時間に有意な減少（0.17±0.24分、p = 0.464）はありませんでした。同様に、長時間の売上高（> 60分）を除外した後、1日推定（合計）期間の1時間減少ごとに、平均回転時間に有意な減少（0.16±0.16分、p = 0.315）はありませんでした。 結論：以前の実験および観察研究では、多くの臨床医が割り当てられた時間中に単位時間ごとに高い臨床作業を維持していることがわかりました。私たちは、手術チーム全体で定期的にスケジュールされた時間または時間中に適用されたこのバイアスの予測をテストし、確認しました。全体として、スタッフは数時間または多くのケースで同じくらい速く働きました。またはスタッフは減速しなかったため、時間を埋めました。これらの結果は、手術日の経営上の意思決定を促進するために、情報技術のコストユーティリティに重要な意味を持っています。
背景：以前の研究では、手術の日の手術室（または）決定に2つの心理的偏見が特定されていました。これは、割り当てられている時間中にユニット時間ごとに臨床作業を増やすために、またはスタッフまたはスタッフの意思決定者のリスク態度とスタッフによって行われました。結果として生じる決定は、過剰に活用された時間を短縮するランダムなチャンスよりも悪いです。2番目のバイアスをOR Control Deskでの決定から分離するために、2番目のバイアスの以前の研究では、以外の場所と夜/週末に行われた決定を分析しました。ORコントロールデスクでの決定から2番目のバイアスを分離する別の方法は、無視できる過剰または時間のある施設を勉強することです。このような施設からのデータを使用して、2番目のバイアスを調べました。 方法：1年間のデータが5 orまたは病院から収集されました。使用または時間の使用の非効率性を最小限に抑えた割り当てまたは時間を最初に決定して、事実上過剰に使用されていないか、時間がないことを確認しました。次に、他の相関を制御しながら、変数間の関係を評価するために構造方程式モデルを構築しました。非手術時代は、比較的大きなワークロードと比較的大きなワークロードでももはや日にはなくなったという仮説をテストしました。 結果：余分なORはコスト効率が良くありませんでした（つまり、平均潜在的な改善は21.1％±0.2％[SE]から38.9％±0.2％から38.9％±0.2％まで変化しました）。ただし、追加のORを実行するという前述の戦術的な決定を条件に、調査された期間中の割り当てまたは時間は、使用または時間の非効率性を最小化したものでした。前の結果が施設が行動研究に適していることが示されたため、行動研究が実施され、仮説的な関係が確認されました。選択症例の1日の推定（合計）期間の1時間の減少は、平均回転時間の管理的に重要でない減少をもたらしました（0.41±0.21分、p = 0.053）。同時に2回のターンオーバーが発生した場合のターンオーバーを除くと、1日の推定（合計）期間の1時間減少ごとに、平均回転時間に有意な減少（0.17±0.24分、p = 0.464）はありませんでした。同様に、長時間の売上高（> 60分）を除外した後、1日推定（合計）期間の1時間減少ごとに、平均回転時間に有意な減少（0.16±0.16分、p = 0.315）はありませんでした。 結論：以前の実験および観察研究では、多くの臨床医が割り当てられた時間中に単位時間ごとに高い臨床作業を維持していることがわかりました。私たちは、手術チーム全体で定期的にスケジュールされた時間または時間中に適用されたこのバイアスの予測をテストし、確認しました。全体として、スタッフは数時間または多くのケースで同じくらい速く働きました。またはスタッフは減速しなかったため、時間を埋めました。これらの結果は、手術日の経営上の意思決定を促進するために、情報技術のコストユーティリティに重要な意味を持っています。
BACKGROUND: Previous research has identified 2 psychological biases in operating room (OR) decisions on the day of surgery: risk attitude of the decision-maker at the OR control desk and decisions made by OR staff to increase clinical work per unit time during the hours they are assigned. Resulting decisions are worse than random chance at reducing overutilized time. To isolate the second bias from decisions at the OR control desk, previous studies of the second bias have analyzed decisions made in non-OR locations and on nights/weekends. Another way to isolate the second bias from decisions at the OR control desk is to study facilities with negligible overutilized OR time. We examined the second bias using data from such a facility. METHODS: One year of data was collected from a 5-OR hospital. Allocated OR time that minimized the inefficiency of use of OR time was determined first to confirm there was virtually no overutilized OR time. A structural equation model was then built to evaluate the relations among variables while controlling for other correlations. We tested the hypothesis that nonoperative times were no longer on days with little versus relatively large workload. RESULTS: The extra ORs were not cost efficient (i.e., the mean potential improvement varied among days from 21.1% ± 0.2% [SE] to 38.9% ± 0.2%), resulting in very little overutilized OR time. However, conditioned on the preceding tactical decision of running extra ORs, the allocated OR time during the studied period was that which minimized the inefficiency of use of OR time. As the preceding results showed that the facility was suitable for the behavioral study, the behavioral study was performed, and the hypothesized relation confirmed. Each 1-hour decrease in the daily estimated (total) duration of elective cases resulted in a managerially unimportant decrease in the mean turnover times (0.41 ± 0.21 minutes, P = 0.053). Excluding turnovers when there were >2 turnovers occurring simultaneously, there was no significant decrease (0.17 ± 0.24 minutes, P = 0.464) in the mean turnover times per each 1-hour decrease in the daily estimated (total) duration. Similarly, after excluding prolonged turnovers (>60 minutes), there was no significant decrease (0.16 ± 0.16 minutes, P = 0.315) in the mean turnover times per each 1-hour decrease in the daily estimated (total) duration. CONCLUSIONS: Previous experimental and observational studies found many clinicians maintained high clinical work per unit time during the hours to which they were assigned. We tested and confirmed a prediction of this bias as was applied during regularly scheduled OR hours among an entire surgical team. Overall, the staff worked just as quickly on days with few or many hours of cases. The OR staff did not slow down, thus filling the time. These results have important implications for the cost utility of information technologies to facilitate managerial decision-making on the day of surgery.
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