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背景：ターンオーバー時間（TOT）は、手術室（または）効率の古典的な尺度の1つです。プロセス改善フレームワークの採用を通じて、時にはTOTSを減らすための多くの努力がありました。ただし、TOTのプロセス改善のほとんどの例は、主にワークフローの運用上の変化と統計的有意性に焦点を当てています。プロセス改善のこれらの例は、変化の実装、拡大、および維持に関連する複雑な組織的課題を詳述していません。 方法：大規模な多専門学術機関で、一般的および胃腸手術のTOTデータは26か月間にわたって遡及的に収集されました。平均と中央値を計算しました。一連のケースが変更された場合、またはケースがキャンセルされた場合、TOTは除外されました。データは、周術期の看護データ入力システムから取得されました。 結果：パフォーマンス改善戦略を使用して、さまざまなイベントや組織的要因が、変化を受け入れる環境をどのように作成したかを決定しました。これにより、最終的に、研究の焦点（44.8分対48.6分、P <0.0001）およびその他の亜専門分野（49.3分対53.0分; P <0.0001）であった一般的および胃腸手術または胃腸手術またはの両方で、またはTOTの持続的な減少が生じました。）、その効果が調査地域の外を移動したことを実証します。 結論：組織文化や制度的慣性、リーダー、マネージャー、および変化エージェントなど、一般的に直面している障害があります。特定の変更努力をサポートまたは妨害する可能性のある多数の変数の認識は、「組織的に互換性がある」効果的な変更実装戦略を知らせることができます。
背景：ターンオーバー時間（TOT）は、手術室（または）効率の古典的な尺度の1つです。プロセス改善フレームワークの採用を通じて、時にはTOTSを減らすための多くの努力がありました。ただし、TOTのプロセス改善のほとんどの例は、主にワークフローの運用上の変化と統計的有意性に焦点を当てています。プロセス改善のこれらの例は、変化の実装、拡大、および維持に関連する複雑な組織的課題を詳述していません。 方法：大規模な多専門学術機関で、一般的および胃腸手術のTOTデータは26か月間にわたって遡及的に収集されました。平均と中央値を計算しました。一連のケースが変更された場合、またはケースがキャンセルされた場合、TOTは除外されました。データは、周術期の看護データ入力システムから取得されました。 結果：パフォーマンス改善戦略を使用して、さまざまなイベントや組織的要因が、変化を受け入れる環境をどのように作成したかを決定しました。これにより、最終的に、研究の焦点（44.8分対48.6分、P <0.0001）およびその他の亜専門分野（49.3分対53.0分; P <0.0001）であった一般的および胃腸手術または胃腸手術またはの両方で、またはTOTの持続的な減少が生じました。）、その効果が調査地域の外を移動したことを実証します。 結論：組織文化や制度的慣性、リーダー、マネージャー、および変化エージェントなど、一般的に直面している障害があります。特定の変更努力をサポートまたは妨害する可能性のある多数の変数の認識は、「組織的に互換性がある」効果的な変更実装戦略を知らせることができます。
BACKGROUND: Turnover time (TOT) is one of the classic measures of operating room (OR) efficiency. There have been numerous efforts to reduce TOTs, sometimes through the employment of a process improvement framework. However, most examples of process improvement in the TOT focus primarily on operational changes to workflows and statistical significance. These examples of process improvement do not detail the complex organizational challenges associated with implementing, expanding, and sustaining change. METHODS: TOT data for general and gastrointestinal surgery were collected retrospectively over a 26-mo period at a large multispecialty academic institution. We calculated mean and median TOTs. TOTs were excluded if the sequence of cases was changed or cases were canceled. Data were retrieved from the perioperative nursing data entry system. RESULTS: Using performance improvement strategies, we determined how various events and organizational factors created an environment that was receptive to change. This ultimately led to a sustained decrease in the OR TOT both in the general and gastrointestinal surgery ORs that were the focus of the study (44.8 min versus 48.6 min; P < 0.0001) and other subspecialties (49.3 min versus 53.0 min; P < 0.0001), demonstrating that the effect traveled outside the study area. CONCLUSIONS: There are obstacles, such as organizational culture and institutional inertia, that OR leaders, managers, and change agents commonly face. Awareness of the numerous variables that may support or impede a particular change effort can inform effective change implementation strategies that are "organizationally compatible."
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