より少ないことでより多くのこと：フェローシッププログラムの調整のための集中モデル

背景：小児科のフェローシッププログラムは、通常、小規模で、部門に埋め込まれており、教育へのアプローチが異なります。プログラムの調整は通常、プログラム間で一般的な要件にもかかわらずサイロで動作する部門管理者に分類され、冗長性と非効率性を生み出します。 目的：大規模な大学ベースの機関での小児科フェローシップサポートの集中管理モデルの実現可能性、受容性、および影響を検討しました。 方法：2014年、カリフォルニア大学サンフランシスコ校の小児科フェローシップに対する管理サポートは、部門レベルのサポートを備えたモデルから集中モデルに再構築されました。新しいモデルでは、6人のフルタイム管理者のチームが、合計80人のフェローで19のフェローシッププログラムをサポートしています。フェローシップサポートチームは、3人のプログラムコーディネーター、データコーディネーター、人事コーディネーター、チームマネージャー、および教員アドバイザーで構成されています。チームは月に2回会い、プログラムの問題と革新的なアイデアについて話し合います。四半期ごとの会議は、すべてのコーディネーターとディレクターと一緒に開催され、フェローシップ全体の変更について議論し、さらなるコラボレーションを促進します。モデルの受容性を調査するためにプログラムディレクターを調査し、財務と売上高への影響を評価しました。 結果：19人の適格フェローシッププログラムディレクターのうち、15人（79％）が調査を完了しました。大半は、新しい管理モデルが以前のモデルよりも「より良い」または「はるかに優れている」ことを示しました。この新しいモデルにより、コストが削減され（給与サポートが年間推定250,000ドル）、スタッフの離職率が低下しました。 結論：フェローシップ管理の集中化は実現可能であり、関係するすべての利害関係者に大きな利益をもたらします。

BACKGROUND: Pediatrics fellowship programs typically are small, embedded in divisions, and vary in their approach to education. Program coordination usually falls to division administrators who operate in silos despite common requirements across programs, creating redundancy and inefficiency. OBJECTIVE: We examined the feasibility, acceptability, and impact of a centralized administrative model for pediatrics fellowship support at a large university-based institution. METHODS: In 2014, administrative support for the pediatrics fellowships at the University of California, San Francisco, was restructured from a model with division-level support to a centralized model. In the new model, a team of 6 full-time administrators supports 19 fellowship programs with a total of 80 fellows. The fellowship support team consists of 3 program coordinators, a data coordinator, a human resource coordinator, a team manager, and a faculty advisor. The team meets twice a month to discuss program issues and innovative ideas. Quarterly meetings are held with all coordinators and directors to discuss changes across fellowships and foster further collaboration. We surveyed program directors to examine the acceptability of the model and assessed its impact on finances and turnover. RESULTS: Of 19 eligible fellowship program directors, 15 (79%) completed the survey. The majority indicated that the new administrative model was "better" or "much better" than the prior model. The new model resulted in decreased costs (an estimated $250,000 per year in salary support) and lower staff turnover. CONCLUSIONS: Centralization of fellowship administration is feasible and offers substantial benefits for all stakeholders involved.